Plan Maestro v4 · Mayo 2026 · AMG Hospitality Group

BRASS
MONKEY
→ $500K

32 objetivos · 3 fases · 16 semanas · Calidad sin excepción · Insurgentes Sur 257, Roma Norte · CDMX

$192KVentas actuales/mes
$500KMeta mensual
2.6×Crecimiento requerido
16Semanas de plan
5Días operación/sem
Brass Monkey mascot
📌
ESTE PLAN ES LA GUÍA ESTRATÉGICA — ASANA ES LA TÁCTICA
Este documento establece la secuencia de prioridades y los criterios de decisión. Cada objetivo debe existir en Asana con responsable, fecha, archivos e info de seguimiento. Claude jalará esa información de Asana para actualizaciones y análisis en tiempo real. Si no está en Asana, no existe operativamente. La táctica vive ahí — este plan es la brújula.
Equipo del plan

QUIÉN HACE QUÉ — ROLES EXACTOS

PersonaCargo corporativoRol en este planResponsabilidad específica en BM
SOCIOS — DIRECCIÓN
Gustavo García StommelDirector General (DG)DIRECCIÓN BMAprueba decisiones estratégicas, revisa 5 KPIs cada lunes (vía Shi), autoriza fases, punto de escalada.
Roberto (Socio)Director de FinanzasFINANZASCierra PE de BM semana 1. Supervisa P&L mensual. Karla Fierro ejecuta bajo su dirección (DIV3 / DIV7-FIN).
Diego StommelDir. Sistemas y TecnologíaSISTEMASDisplay POS, pantalla frontal, reporte semanal de datos. Orlando Robles da soporte técnico.
Rodrigo — ToroDirector Culinario / Imagen públicaDIR. CULINARIO + VOZ BMCo-desarrolla recetas con Germán y Luis. Voz pública de BM: historia, especiales, contenido.
Victor SalinasDirector AdministrativoOPERACIÓN + RRHHTurnos, horarios, evaluación de equipo, decisión de bajas. Jefe directo de RRHH (Cecy) y Marketing (Laura).
DESARROLLO CULINARIO
Germán (ext.) + Luis (ext.)Consultores culinarios externosDESARROLLOAutoridad técnica sobre la Chef Ejecutiva. Co-crean recetas y especiales con Toro. Toda decisión de menú se alinea con ellos.
Frida VillagómezChef EjecutivaEJECUCIÓN + ESTÁNDARRecibe el estándar de Toro/Germán/Luis, lo domina, lo transfiere al equipo y lo exige en operación. No crea — ejecuta y exige. Reporta a Dir. Culinaria.
CALIDAD Y OPERACIÓN
Romeo OrtizResponsable de Calidad (DIV5)CALIDADAuditoría quincenal F1, mensual F2–F3. Reporta directo a Gus sin filtro. Diana Meléndez (Sub Gte. Calidad) apoya.
Manuel GilDirector de OperacionesOPERACIÓNEstándares de servicio en salón. Patricia y Cesar Palma ejecutan bajo su dirección (DIV4C).
Gerente BM (a definir)Gerente dedicado BMGERENCIA DEDICADA100% dedicado a BM. No compartido con otra marca. Cuida entrada, salón, experiencia, caja propia. Reporta a Manuel Gil / Victor.
PatriciaGerente de Operaciones (DIV4C)SERVICIOEstándares de servicio y hospitalidad con Cesar Palma. Coordina capacitación de servicio al equipo BM.
MARKETING Y PROYECTOS
Laura AviñaResponsable de Marketing (DIV2)MARKETINGCanal directo, redes, sesión de fotos, plataformas, reviews, collabs, narrativa de marca. Reporta a Victor.
Pamela TorresCommunity Manager (DIV2)COMMUNITYGestión de redes sociales, respuestas a reviews, contenido diario bajo dirección de Laura.
MarihelysDirectora de Expansión (DIV7-EXP)PROYECTOSDisplay físico, señalética exterior, iluminación. Juan Ramón Contreras ejecuta la obra bajo su supervisión.
Juan Ramón ContrerasProyectos Especiales (DIV7-EXP)OPERACIÓN FÍSICALimpieza profunda del local, ejecución de instalaciones físicas. Día 1.
LEGAL, FINANZAS Y COORDINACIÓN
Miguel CoyotecatlLegal y Compliance (DIV7-LEG)LEGALGestionar extensión del permiso de alcohol a horario completo. No "evaluar si se puede" — ejecutar la gestión.
Karla FierroTesorería / Finanzas Operativas (DIV3)TESORERÍAEjecuta cierre del PE de BM y P&L mensual bajo dirección de Roberto.
Cecy TovarJefa de RRHH (DIV1)RRHHProceso legal y administrativo de cualquier baja de equipo. Coordina con Victor Salinas.
Jalil RojasCultura Organizacional (DIV7-EST)CULTURABriefing de marca para el equipo BM. Iniciativas de cultura interna después de las decisiones de equipo.
ShiAsistente Ejecutiva DGCOORDINACIÓNEnvía reporte semanal de 5 KPIs a Gustavo cada lunes antes de las 10am. Diego genera los datos, Shi consolida y envía.
Diagnóstico

QUÉ ESTÁ FALLANDO, EN ORDEN

01
Sin gerente dedicado a BM
Un encargado compartido con Fat Bastard, caja movida al lado contrario, sin entrada propia, sin visibilidad. BM fue relegada dentro de su propia casa. La marca necesita su propia persona, caja, y entrada.
02
Proceso de rebanadas equivocado
Base + topping al momento = inconsistencia, mal aspecto, cocción incompleta. No hay estándar de producción. No hay anticipación al pico. No hay control de cuántas hacer ni registro de merma.
03
Calidad sin estándar exigible
No hay ficha técnica con foto de referencia laminada en cocina. Sin documento visible el equipo improvisa. Inconsistencia inevitable. Frida no puede exigir lo que no ha recibido.
04
Frida sin estándar transferido
Recién integrada. Necesita recibir el estándar de Toro + Germán + Luis, dominarlo y entonces exigirlo al equipo con autoridad técnica real.
05
Menú sin cierre formal documentado
Ha habido cambios sin un documento cerrado. ¿Qué está en el base? ¿Qué salió? ¿Qué vuelve como especial? Necesita cerrarse esta semana con Toro + Germán + Luis.
06
Sin historia de marca construida
BM no tiene narrativa pública. Toro puede contarla con autoridad. La historia es una palanca de diferenciación que no tiene costo de producción pero que ninguna cadena puede comprar.
07
Alcohol limitado a 5pm
El permiso existe pero solo hasta las 5pm. Sin alcohol nocturno el ticket de Vie–Sáb está estructuralmente limitado. Miguel gestiona la extensión.
08
Sin PE — 47 semanas
Reporte financiero de BM sin cerrar. Sin PE en pesos y en órdenes/día no se toma ninguna decisión fundamentada. Termina semana 1. Roberto supervisa, Karla ejecuta.
09
Canal directo en 0.5% del revenue
Foodbot: 0.5% histórico. Cada orden directa = 27% más de margen. El empuje al canal directo es estrategia de Fase 2 — en F1 se prepara la base (captura de datos, QR, guión de equipo).
10
Local invisible y sin identidad propia
Sin iluminación exterior, sin señalética, sin anfitrión, sin playlist curado. Insurgentes tiene tráfico peatonal masivo que BM no capitaliza.
11
Servicio mediocre — no hay estándar de hospitalidad
El producto puede ser excelente y la experiencia del cliente puede seguir siendo mala. Sin guión de bienvenida, sin protocolo de quejas, sin actitud proactiva, sin seguimiento. El servicio es parte del producto. En BM tiene que ser EXCELENTE, no aceptable.
Dato real — Top revenue histórico
Mitad y mitad R35: $355K · Rebanadas R45cm: $280K · San Pellegrino: $57K · Cerveza Bohemia: $21K · Garlic Knotts: $71K · Chicken Parm Popcorns: $50K · Brownie de chocolate: $8.4K. Cerveza Colima Cero: $8.3K. Las bebidas premium son la segunda palanca de ticket más subutilizada.
Dato real — Horarios clave
Pico máximo: 19–20hrs ($583K histórico combinado). Nocturno real: 183 órdenes entre 1–2am ($65K). El tramo 13–16hrs es el segundo bloque fuerte — ahí deben anticiparse las pizzas. Datos entre 2–4am: 4 órdenes, $1.5K — no justifican extender el horario a 4am en esta etapa.
Protocolo técnico

MANEJO DE REBANADAS — EL ESTÁNDAR CORRECTO

Marco de referencia basado en el estándar de slice shops de NY. Toro + Germán + Luis toman la decisión técnica final sobre el proceso específico para BM. Lo marcado como "validado" está documentado en la industria. Lo marcado como "a revisar con el equipo" es recomendación que requiere confirmación culinaria.

PROCESO PAR-BAKE — VALIDADO POR OPERADORES NY
Por qué par-bake al ~80% ✓ Validado
Estándar documentado de NY slice shops: pizza horneada al ~80% termina su cocción al recalentar para el cliente. Resultado: crust crujiente, queso bien fundido, toppings frescos en el momento de entrega.
Una pizza horneada al 100% y mantenida caliente se reseca, el queso se endurece y la base pierde estructura. El par-bake permite tener "inventario" listo para reheat sin degradar el producto.
Mozzarella de baja humedad (low-moisture whole milk) es la correcta para slice shops: reheat superior, no suelta agua, mantiene textura. A revisar con Toro si BM ya la usa.
Display y operación ✓ Validado
Display a temperatura ambiente (sin fuente de calor activa), evitando corriente de aire y contacto ambiental directo. Las pizzas se presentan en el display y se recalientan al momento del pedido.
Charola o rejilla — ambas funcionan. Rejilla permite mejor circulación de aire bajo la base y mantiene el crust más crujiente. Charola es más práctica para mover y manejar. Decisión operativa de Frida/Toro según el display disponible.
Reheat al momento: 60–90 segundos en horno a temperatura alta. El cliente espera 90 segundos por una rebanada caliente y crujiente. No hay prisa que justifique servir una rebanada sin recalentar.
Nota importante: Los tiempos de vida en display a temperatura ambiente varían según el producto y las condiciones del local. El equipo de Toro + Germán + Luis debe definir el tiempo máximo específico para BM a través de pruebas reales. El principio guía es: si el producto no luce apetecible o el queso perdió su textura, no se sirve — independientemente del tiempo transcurrido.
CONTROL DE PRODUCCIÓN Y MERMA — OPERATIVO DESDE DÍA 1
Producción anticipada al pico ✓ Validado
Solo top sellers en display al inicio: Pepperoni + Margarita + 1 sabor rotativo. Máximo 3 sabores con bajo volumen. No intentar tener todos los sabores — con mayor volumen se amplía.
Hornear antes del rush, no al abrir: anticipar producción ~20–30 min antes del tramo de alta demanda (12:30pm para rush de comida, 6:30pm para cena). El sistema POS debe poder proyectar demanda por tramo.
Registro de producción por turno: cuántas pizzas horneadas, cuántas vendidas, cuántas descartadas. El dato de merma diaria informa cuánto producir al día siguiente. Sin este dato no hay control real.
Control de merma y descarte
Política de descarte clara por escrito: si el producto no cumple el estándar visual → fuera del display sin negociación. Frida tiene autoridad y obligación de retirar.
Pizza descartada no es pérdida total: staff meal, ingrediente para preparaciones (queso fundido, base para salsas). Documentar el uso del descarte — nunca a basura sin registro.
Sistemas requeridos para slice shop: control de stock de ingredientes por receta, proyección de demanda por tramo horario, registro de merma, reporte de ventas por sabor. Diego coordina con el equipo de sistemas (Odoo / POS) para activar estas funciones.
Nota sobre refrigeración: Pizzas par-bake no exhibidas en display (inventario) pueden mantenerse a temperatura controlada para reheat posterior. Los tiempos exactos de conservación a definir por Toro + Germán + Luis según pruebas reales con los ingredientes específicos de BM. El marco general de inocuidad (zona de peligro 4–60°C) aplica como piso mínimo — Romeo y Diana Meléndez supervisan el cumplimiento de inocuidad.
Soft serve — integración con BM
Ideas concretas para Toro + Germán + Luis: (1) Soft serve + brownie (ya existe en menú, $8.4K histórico) — combinación natural que sube el ticket de postre 40–60%. (2) Soft serve de sabor rotativo mensual — crea urgencia y contenido. (3) Combo nocturno rebanada + soft serve + cerveza a precio fijo ($180–200 MXN). Toro define si hay algo más creativo que aportar desde el concepto.
Identidad y narrativa
LA HISTORIA DE
BRASS MONKEY
La historia que hay que construir y contar — Toro es la voz
¿De dónde viene BM? ¿Por qué pizza NY en CDMX? ¿Qué hace diferente la masa, la técnica, los ingredientes? ¿Qué vio Toro en esa escena que quería traer a México? Esas respuestas son el contenido más diferenciador y auténtico que BM puede producir. Laura las estructura en el calendario.
Marcos de contenido para Toro
(1) El origen — por qué NY pizza, qué vio Toro en esa escena. (2) La técnica — qué hace diferente la masa de BM, qué es un slice shop vs una pizzería normal. (3) El estándar — Toro explicando qué significa calidad en BM. (4) Las especiales — Toro presentando cada especial como decisión culinaria, no como promo. Contenido auténtico que ninguna cadena puede replicar.
ANGRY MONKEY — la especial más obvia y con mayor potencial
Pepperoni es el ingrediente más popular en México y el segundo top seller de BM. Especial con pepperoni + elemento spicy (sobrassada, nduja, hot honey o chili oil — Toro decide el balance) tiene toda la lógica: alto suelo de demanda + diferenciación real. Las especiales son el laboratorio de producto de BM: los datos que generen informan el siguiente ajuste de menú.
La referencia visual que Toro tiene en mente — Tortugas Ninja (1990)
Toro ha mencionado repetidamente la escena de la película original de las Tortugas Ninja (1990) como una de las referencias más poderosas de cómo se debe VER y sentir la pizza: queso que se estira, rebanada que se dobla, el placer físico y visceral de comerla. No es nostalgia — es una brújula visual de qué tan apetecible tiene que lucir el producto en el display, en las fotos y en el video. Ese nivel de antojo es el estándar. Si la rebanada no se ve así de buena, no está lista para salir.
Inteligencia competitiva

LO QUE HACEN LAS MEJORES SLICE SHOPS

✓
Qué hacen las mejores — BM debe hacer sin excepción
Obsesión por masa y horneado. L'Industrie construyó su reputación en fermentación larga y temperatura precisa. La corteza es el producto. BM tiene buena base — calibración del horno y consistencia son el trabajo pendiente.
Display visible como herramienta de venta activa. El producto a la vista bien presentado es el marketing más barato y efectivo. Visible desde la banqueta = venta pasiva constante.
Menú corto dominado al 100%. L'Industrie y Mama's Too tienen 6–8 opciones. Profundidad en pocos productos, no amplitud en muchos. BM ya tomó esta decisión correcta.
Producción anticipada al pico, no al abrir. Las mejores slice shops hornean antes del rush de comida y cena — no cuando llegan los primeros clientes.
Pipeline de especiales con 3 meses de anticipación. Las mejores slice shops nunca improvisan el siguiente lanzamiento.
Identidad sonora deliberada. Scarr's, L'Industrie y Mama's Too tienen playlists curados que refuerzan el ambiente. La música es parte del precio que el cliente paga.
✗
Qué evitar
Ensamblar la rebanada al momento del pedido con base pre-horneada y topping en frío. Resultado inevitable: inconsistencia, mal aspecto, cocción incompleta.
Demasiados sabores en display con bajo volumen. Mejor 2–3 sabores perfectos que 7 con producto que ha estado demasiado tiempo sin rotar.
Marketing antes de producto consistente. Cada cliente que llega por campaña y tiene mala experiencia cuesta más que el que no llegó.
Pedir reviews como transacción automática (galleta por calificación). Reviews genuinas de experiencias buenas son más valiosas y más sostenibles que ratings mudos comprados con incentivo.
Gerente compartido entre marcas. Sin dedicación exclusiva, ninguna marca recibe la atención que merece.
Ideas de aceleración

BRIGHT IDEAS PARA EL TURNAROUND

Bright Idea #1
PROGRAMA AMG CREW — REFERIDOS INTERNOS COMO MOTOR DE TRACCIÓN
~300 colaboradores AMG son embajadores naturales de BM si se les da la razón correcta. En el momento adecuado — cuando el producto esté en estándar — cada miembro del equipo AMG recibe un cupón para invitar a amigos, familia y conocidos. BM registra qué embajador generó cada visita. Los top 10 del mes reciben reconocimiento y premio. Costo: casi cero. Potencial: 300 personas × 3 invitados = 900 visitas nuevas. Timing: activar cuando Romeo dé score ≥80 — no antes.
Bright Idea #2
SLICE HOUR — URGENCIA HORARIA PARA CONVERTIR PEATONES
Vie–Sáb entre 10pm–12am: rebanada + bebida a precio fijo ($120–130 MXN). No es descuento — es una propuesta de valor con nombre, horario fijo y urgencia temporal. Se comunica en el local y en redes. Con soft serve disponible: el combo nocturno rebanada + soft serve + cerveza (~$180 MXN) es completamente vendible en ese tramo.
Bright Idea #3 — Inspirada en el turnaround de Little Caesars
SIMPLICIDAD RADICAL PRIMERO — EJECUTAR PERFECTO ANTES DE AÑADIR
Cuando Mike Ilitch salvó Little Caesars lo hizo con una sola propuesta tan clara que un niño podía entenderla. Para BM en F1: 3 sabores en display perfectamente ejecutados, menú base dominado, una sola mecánica de canal directo. No hacer todo a la vez. Hacerlo perfecto primero. La complejidad se agrega cuando el estándar está consolidado — no antes.
Bright Idea #4
ESPECIALES COMO LABORATORIO — INFORMAR EL SIGUIENTE MENÚ CON DATOS REALES
El pipeline de especiales no es solo marketing — es inteligencia de producto. Cada especial mide qué perfiles de sabor, combinaciones y precios responde mejor el cliente de BM. Después de 6 meses de especiales con datos reales, el siguiente ajuste de menú tiene información concreta, no intuición. ANGRY MONKEY es el primer experimento.
Checklist de ejecución

33 OBJETIVOS · 3 FASES · 16 SEMANAS

Progreso general0 / 32
FASE 1
BASE NO NEGOCIABLE
Semanas 1–4
Calidad, equipo, estructura
POLÍTICA DE CALIDAD — SIN EXCEPCIÓN. SIEMPRE BUEN DESEMPEÑO.
Toro + Germán + Luis crean y definen el estándar. Frida lo recibe, domina, transfiere y exige. El equipo lo ejecuta. Esta cadena no se salta.
No sale nada que no cumpla el estándar visual y de sabor. Si no cumple, se rehace. Frida es inflexible — con supervisión extrema y fotos de evidencia en las primeras semanas.
Si hay algo mejorable en la receta base, se decide con Toro + Germán + Luis en semana 1. Una vez definido, se congela. No se improvisa durante operación.
Romeo audita cada dos semanas con reporte directo a Gus. Score <75 → corrección en 48 hrs. No se activa F2 sin score ≥80.
01
Restituir identidad física de BM — caja propia, entrada propia, señalética propia
Proyectos · OperaciónGus + Juan Ramón + MarihelysSem 1 · Día 1
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La caja se movió al lado de Fat Bastard y con eso BM perdió su entrada y visibilidad. Eso se revierte ahora. BM necesita su propia caja, su propia entrada, su propio espacio delimitado. El display de rebanadas va en la entrada derecha de la pizzería como primera impresión. Antes de hablar de marketing, la marca tiene que existir en el espacio.

Qué exactamente
Caja BM en posición definitiva (entrada lado derecho). Señalética que delimite el espacio. Display orientado hacia la calle. Una persona que pasa debe saber que está frente a una pizzería antes de entrar.
KPI / Entregable
Caja BM en su posición semana 1. Señalética instalada. Display orientado hacia la entrada. Juan Ramón ejecuta, Marihelys supervisa. Confirmación a Gus ese mismo día.
Por qué primero
Si el local no tiene identidad física clara, todo lo demás se construye sobre arena. El display, la iluminación y la recepción activa dependen de que el espacio esté bien delimitado primero.
02
Gerente dedicado 100% a BM — no compartido con ninguna otra marca
RRHH · DirecciónVictor Salinas + GusSem 1
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Un encargado compartido entre marcas no puede cuidar bien ninguna. BM fue relegada por esta razón. El ajuste de horario a Mié–Dom da la viabilidad financiera para tener un gerente dedicado con plena responsabilidad de la marca.

Qué exactamente
Definir si hay candidato interno o se incorpora. El gerente BM cuida: entrada, salón, experiencia de cliente, ejecución del equipo, rebanadas en display, calidad visible en todo momento. Reporta a Manuel Gil / Victor.
Capacitación
Capacitación intensiva de servicio y hospitalidad coordinada por Patricia y Cesar Palma (DIV4C) bajo dirección de Manuel Gil. El gerente BM es la cara de la marca en el local.
KPI / Entregable
Gerente BM definido y en funciones semana 1. No puede seguir con estructura compartida. Si no hay candidato interno inmediato: incorporar máximo semana 2.
03
Limpieza profunda del local + calibración y verificación del horno
Operación FísicaJuan Ramón + FridaSem 1 · Día 1
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Prerequisito de todo lo demás. El horno calibrado es la base física del producto. No se puede hablar de estándar en un ambiente descuidado.

Qué exactamente
Limpieza profunda: cocina, salón, baños, entrada. Horno: temperatura real vs configurada, cámara y piedras limpias, uniformidad verificada. Registro escrito del estado. Si necesita servicio técnico: escalar ese mismo día.
Control de inventario inicial
Levantamiento completo: fechas de caducidad de todos los insumos, estado de materias primas, eliminar lo que esté fuera de fecha. Política de caducidad estricta desde ese momento — Romeo y Diana Meléndez validan el protocolo de inocuidad.
KPI / Entregable
Reporte de estado del horno antes del fin del día 1. Cocina lista para sesión de fichas técnicas. Inventario levantado y limpiado. Frida da visto bueno. Gus recibe confirmación ese día.
04
Cierre formal del menú base — documento cerrado con Toro + Germán + Luis
Dir. CulinarioToro + Germán + LuisSem 1
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Ha habido cambios recientes sin cierre formal. Frida no puede dominar un menú ambiguo. Esta semana: documento cerrado. Menú base definitivo, qué salió, qué puede volver como especial. Mejoras de receta se deciden aquí — no en operación.

Qué exactamente
Reunión Toro + Germán + Luis: decisión producto por producto. Menú base / fuera / candidato a especial. Documento escrito y cerrado.
Candidatos a especial
Garlic Knotts: $71K histórico como entrada #1 — candidato fuerte a retorno como especial. ANGRY MONKEY: primera especial del pipeline. Heroes: en radar para F3.
KPI / Entregable
Documento cerrado antes de que inicie la transferencia de estándar a Frida (obj 05). Sin documento no hay estándar que transferir.
05
Transferencia de estándar: Toro + Germán + Luis → Frida — dominio total del menú
Dir. CulinarioToro / Germán / Luis → FridaSem 1–2 · Intensivo
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No es colaboración — es transferencia de conocimiento. Frida recibe, domina y entonces tiene autoridad técnica para exigirlo y rechazar lo que no cumple. Incluye el proceso de par-bake y reheat de rebanadas.

Qué exactamente
Sesiones prácticas intensivas: cada producto del menú base. Toro/Germán/Luis demuestran y definen. Frida replica hasta alcanzar el estándar. Sin atajos — cada producto dominado antes de pasar al siguiente.
KPI / Entregable
Al final de semana 2: Frida ejecuta cualquier producto del menú sin supervisión. Romeo hace verificación independiente. Esta semana define el techo de calidad real de BM.
Incluye
Proceso par-bake de rebanadas, reheat correcto, manejo del display, política de descarte, control de producción por turno. Es el core de la operación diaria.
06
Fichas técnicas + foto de referencia laminada — cero improvisación en cocina
Dir. Culinario · CalidadToro + Frida + RomeoSem 2
▾

La foto de referencia laminada al nivel de los ojos elimina la interpretación personal. El equipo no decide cómo se ve el producto — lo replica. Frida valida visualmente cada producto antes de salir. Si no coincide con la referencia: se rehace.

Qué exactamente
Ficha por producto: gramaje exacto, temperatura y tiempo de horno (80% y 100%), protocolo de montaje, foto de referencia laminada. 100% del menú base cubierto. Incluye ficha de rebanada en display.
Supervisión extrema
Frida presente en cocina en todos los turnos de las primeras semanas. Foto de evidencia de cada producto saliente en las primeras semanas como mecanismo de control y aprendizaje.
KPI / Entregable
Fichas impresas y en su lugar final de semana 2. Romeo verifica en primera auditoría. Cualquier ficha faltante es una falla.
07
Capacitación del equipo + decisión de bajas + capacitación de servicio
Dir. Culinario · RRHH · OperaciónFrida + Victor + Patricia + CecySem 2
▾

Frida transfiere el estándar al equipo. Al mismo tiempo Victor evalúa a cada miembro honestamente. El equipo que no alinee al estándar es candidato a baja. Patricia y Cesar Palma coordinan la capacitación de servicio y hospitalidad — el frente de sala tiene su propio estándar.

Capacitación culinaria
Frida demuestra, equipo replica, Frida corrige. Evaluación individual por escrito a Victor. Resultado por persona: mantener, plan de mejora o baja.
Capacitación de servicio
Patricia y Cesar Palma (DIV4C, bajo Manuel Gil): cómo recibir al cliente, guión de bienvenida, manejo de problemas, actitud ante el cliente. El Gerente BM lidera la ejecución en el local.
Decisión de equipo
Victor y Gus deciden semana 2. Cecy ejecuta el proceso legal de cualquier baja. No diferir. Jalil hace el briefing de cultura con el equipo definitivo, no antes.
08
Display de rebanadas + protocolo par-bake activo desde día 3
Proyectos · Sistemas · Dir. CulinarioMarihelys + Diego + FridaSem 1–2
▾

Secuencia correcta: primero el protocolo par-bake activo en cocina (día 3), luego el display visible. No exhibir con más visibilidad un proceso incorrecto. El display amplifica el protocolo, no lo suple.

Día 3 — protocolo
Par-bake al ~80% de 3 sabores top sellers. Anticipación al rush de 12:30pm y 6:30pm. Registro de producción y merma por turno desde el primer día. Frida lidera. Display a temperatura ambiente, sin corriente de aire.
Display físico
Marihelys confirma fecha en 48 hrs. Display en la entrada derecha de BM, visible desde la banqueta. Diego activa monitoreo de ventas por sabor desde POS. Pantalla frontal de captura de cliente activa la misma semana.
Sistema POS requerido
Diego configura: registro de ventas por sabor de rebanada, proyección de demanda por tramo horario, reporte de merma. Estas funciones son el control de inventario real de la operación de slice.
09
Control de inventario estricto — caducidades, producción y merma desde día 1
Operación · CalidadFrida + Gerente BM + RomeoSem 1 · Recurrente
▾

El control de inventario es una dimensión de calidad e inocuidad: insumos fuera de fecha = producto malo y riesgo sanitario. El registro de producción de rebanadas informa cuánto producir cada día, reduciendo merma y mejorando márgenes.

Qué exactamente
Check diario de caducidades (FIFO). Registro de producción diaria de rebanadas: pizzas horneadas / vendidas / descartadas. Revisión semanal para ajustar producción. Romeo y Diana Meléndez supervisan inocuidad.
Política de descarte
Política escrita en cocina: criterio de retiro del display, uso del descarte (staff meal, ingrediente para preparaciones), registro obligatorio. Merma documentada = dato para mejorar, no solo un costo.
KPI / Entregable
Registro activo desde semana 1. Dato de merma incluido en el reporte semanal de KPIs. Diego integra el dato en el reporte que Shi envía a Gus cada lunes.
10
Auditoría quincenal Romeo — score ≥80/100 para activar F2
CalidadRomeo Ortiz → Roberto / GusSem 2 · Quincenal F1
▾

Calidad se consolida con presión sostenida, no con revisiones esporádicas. Romeo reporta directo a Gus — sin filtro. Diana Meléndez apoya la supervisión de inocuidad.

Checklist
Producto vs ficha · Protocolo de rebanadas (producción, display, reheat) · Estado y calibración del horno · Control de inventario y caducidades · Limpieza · Experiencia de entrada · Actitud y ejecución del equipo · Señalética y orden del espacio.
Escala de acción
Score <75 → plan de corrección en 48 hrs + segunda auditoría la semana siguiente. Score 75–79 → continuar con puntos específicos. Score ≥80 → autorización para activar F2.
Reporte
Score + 3 puntos fuertes + 3 a corregir + plan de acción. Mensaje directo a Gustavo ese mismo día. No una presentación — una nota accionable.
11
Nuevo horario Mié–Dom + análisis de nocturno: 2AM recomendado en esta etapa
Operación · RRHHVictor Salinas + Cecy TovarSem 1
▾

Lunes $3,019/día. Martes $2,828/día. Sábado $9,940/día. Cerrar lunes y martes concentra energía donde tiene impacto. Para el nocturno: los datos históricos validan 2AM (183 órdenes, $65K entre 1–2am) pero no justifican 4AM (4 órdenes, $1.5K entre 2–4am) en esta etapa.

Horario base
Mié–Dom. Actualizar Google Maps, Uber Eats, Rappi, Didi y Foodbot el mismo día. Victor ajusta turnos y descansos con Cecy.
¿2AM o 4AM?
Recomendación: 2AM primero. Con 4 semanas de datos reales del nocturno Vie–Sáb, se evalúa si extender. No sobre-operar sin datos que lo justifiquen.
Condición de calidad
El nocturno no puede sacrificar el estándar. Si el equipo no mantiene calidad hasta las 2AM, el horario se recorta — no se acepta producto mediocre por extender el turno.
12
Punto de equilibrio real — Roberto supervisa, Karla ejecuta, entregable semana 1
FinanzasRoberto (Socio) + Karla FierroSem 1
▾

47 semanas sin cerrarse. Termina esta semana. Roberto (Dir. de Finanzas) supervisa; Karla Fierro (Tesorería / DIV3) ejecuta bajo su dirección. El PE en órdenes/día también se comunica al equipo de forma simplificada.

Qué exactamente
Estado de resultados BM: ingresos, COGS, nómina, renta, comisiones de plataformas, servicios. PE en $ por mes y en órdenes diarias necesarias para no perder. Jessica Ventura (Contabilidad) apoya si es necesario.
Comunicación al equipo
El Gerente BM comunica al equipo una versión simplificada del PE en órdenes/día. El equipo que entiende el objetivo tiene más razón para lograrlo. Jalil puede ayudar a enmarcar el mensaje.
KPI / Entregable
Documento en manos de Gus y Roberto semana 1. PE en órdenes/día conocido por el equipo antes de semana 3. Revisión mensual posterior coordinada por Roberto con Karla.
13
Gestionar extensión del permiso de alcohol a horario completo
LegalMiguel CoyotecatlSem 1 · 5 días hábiles
▾

El permiso existe hasta las 5pm. Miguel no "evalúa si se puede" — gestiona la extensión. La decisión ya está tomada.

Qué exactamente
Identificar ruta exacta para extender el permiso al horario completo de apertura. Iniciar gestión semana 1. Ruta con fechas comprometidas.
KPI / Entregable
Dictamen en 5 días hábiles: qué se necesita + ruta + fecha estimada. Status en el reporte semanal de KPIs cada lunes via Shi.
Impacto
Con alcohol en horario completo: Bohemia + Colima Cero + San Pellegrino como combo nocturno sube el ticket estructuralmente. $21K Bohemia + $8K Colima Cero sin nocturno completo — potencial 3–4× con horario extendido.
14
Preparar infraestructura de canal directo — QR, guión del equipo, captura de datos
Comercial · SistemasLaura + DiegoSem 3–4 · Preparación para F2
▾

El empuje activo al canal directo es estrategia de Fase 2 — cuando hay producto en estándar y activos de marketing listos. En F1 se prepara la infraestructura: QR impreso en materiales, pantalla frontal activa, guión del equipo entrenado. Así en F2 se activa de inmediato sin fricción.

Qué exactamente
QR a Foodbot diseñado e impreso en materiales (mesas, caja, empaque). Pantalla frontal de captura activada por Diego. Guión del equipo: "Pide directo y llévate una rebanada gratis en tu próxima visita." Entrenado pero no activo como campaña hasta F2.
Captura de datos
Pantalla frontal captura números desde que está activa. Meta F1: 50 contactos capturados. Esa base alimenta el remarketing de F2. Sin base en F1, no hay remarketing posible en F2.
Por qué en F2
Lanzar un incentivo de canal directo con producto inconsistente frustra al cliente que llega por primera vez directo. El incentivo debe apoyarse en una experiencia que merezca la repetición. El estándar primero.
15
5 KPIs semanales — Diego genera datos, Shi envía a Gus cada lunes antes de 10am
Operación · SistemasDiego → Shi → GusSem 1 · Recurrente
▾

El seguimiento no puede depender de que Gus lo pida. Sistema automático: Diego genera, Shi consolida y envía. Sin excepción.

5 KPIs
① Revenue semanal ② Rebanadas/turno ③ Ticket promedio POS ④ % canal directo (Foodbot) ⑤ Score Romeo última auditoría. Formato: mensaje de texto con los 5 números + una línea de contexto si hay anomalía.
Bonus KPI
⑥ Merma de rebanadas (pizzas descartadas vs producidas). Este dato informa la eficiencia del protocolo de producción y mejora semana a semana.
Sistema
Shi coordina con Diego. Si falta cualquier número → nota explicativa en el mismo mensaje. Lunes sin reporte = falla de sistema que se reporta ese mismo día.
FASE 2
ACTIVACIÓN — PRODUCTO LISTO, HISTORIA LISTA, A JALAR GENTE
Semanas 5–8
Solo con Romeo ≥80/100
Gate de entrada — no negociable
F2 no se activa si Romeo no da ≥80/100. La tentación de hacer marketing antes de tener el producto consolidado es el error que ya se cometió. Cada cliente que llega por campaña y tiene mala experiencia cuesta más que el que no llegó.
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Construir y lanzar la historia de Brass Monkey — Toro como voz pública
Branding · RRPPToro + Laura + Pamela TorresSem 5
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BM no tiene narrativa pública. Toro tiene credibilidad, historia y audiencia. Laura estructura el calendario. Pamela Torres ejecuta en redes bajo dirección de Laura. Victor Salinas, como jefe directo de Marketing (DIV2), aprueba la línea editorial.

Qué exactamente
Toro cuenta: ① El origen — por qué NY pizza en CDMX. ② La técnica — qué hace diferente la masa de BM. ③ El estándar — qué significa calidad aquí. ④ Las especiales — cada lanzamiento presentado por Toro como decisión culinaria.
Playlist BM
La curaduría de los playlists (apertura, pico, nocturno) la coordinan Toro, Victor y el equipo de dirección — quienes conocen mejor la identidad del concepto. Jalil puede apoyar desde la perspectiva de cultura interna. Licencia de música ya existe.
KPI / Entregable
3 videos de Toro listos semana 5. Calendario de 60 días de contenido antes de publicar el primero. Playlists activos semana 5. Victor aprueba la línea editorial.
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Sesión de fotos y video profesional — 40+ assets para 60 días de contenido
BrandingLaura + Pamela + FridaSem 5
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Solo tiene sentido con el producto estandarizado. Con F1 consolidada, esta sesión es el multiplicador. Las fotos de plataformas también se actualizan en esta sesión.

Qué exactamente
Fotos de todos los sabores en 3 formatos + rebanadas en display + soft serve integrado + entradas + postres + bebidas. Video: horno, queso derritiéndose, rebanada levantándose. Mínimo 40 assets.
KPI / Entregable
40+ assets semana 5. Calendario de 60 días antes de publicar el primero. Fotos actualizadas en Uber Eats, Rappi, Didi y Foodbot esa semana. Costo estimado: $3–8K MXN.
Condición
Score Romeo ≥80 es prerequisito. Si no se alcanzó, la sesión se pospone. No se documenta un estándar que todavía no existe.
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Iluminación exterior + señalética "PIZZA · SLICES" visible desde 20 metros
Proyectos · BrandingJuan Ramón + Marihelys + LauraSem 5
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Con el display activo y el protocolo correcto, la iluminación exterior convierte el producto visible en venta pasiva constante. Insurgentes tiene tráfico peatonal masivo que BM no capitaliza.

Qué exactamente
Iluminación cálida en entrada. Cartel exterior visible de noche: "PIZZA · SLICES · OPEN". Display orientado hacia la calle. Colores de marca (#004E00 / #F0EEE0). Inversión: $5–15K MXN.
KPI / Entregable
Test: ¿se ve abierto y activo desde 20 metros? ¿El display es visible desde la banqueta? Si no → iterar esa semana. Juan Ramón ejecuta, Marihelys aprueba, Laura define el mensaje.
Coordinación
Marihelys (DIV7-EXP) aprueba cotización. Juan Ramón Contreras ejecuta la instalación. Diego confirma que el display está visible en la posición correcta antes de dar por cerrado el objetivo.
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ANGRY MONKEY — primera especial del pipeline, lanzada con historia por Toro
Dir. Culinario · BrandingToro + Germán + Luis + LauraSem 6
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Pepperoni es el más vendido en México y el segundo top seller de BM. Una especial que parte de lo más popular y le añade un giro culinario claro (sobrassada, nduja, hot honey — Toro decide) tiene todo a su favor. Toro la presenta como decisión culinaria, no como promo.

Qué exactamente
Toro + Germán + Luis desarrollan el balance de heat y fat. Disponible máx 4 semanas. Fotografiada con misma calidad del menú base. Plan de contenido propio — Toro la presenta.
Pipeline
Reunión mensual Toro + Germán + Luis + Laura para aprobar siguiente especial. Nunca lanzar sin la siguiente aprobada. Victor Salinas valida la estrategia comercial de cada especial.
KPI + datos para el menú
Mínimo 20 unidades semana 1. Encuesta de feedback en el local. Los datos informan si un perfil spicy+pepperoni tiene lugar permanente en el menú base.
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Canal directo activo — empuje agresivo: QR, incentivo, broadcast, encuesta
Comercial · SistemasLaura + Diego + PamelaSem 5
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La infraestructura se preparó en F1 (obj 14). Ahora se activa con producto en estándar y activos de marketing listos. El equipo menciona Foodbot activamente. La encuesta interna captura problemas antes de que sean reseñas públicas.

Canal directo
QR a Foodbot en mesas, caja y empaque con beneficio claro. Broadcast semanal a base de 50+ contactos capturados en F1. Stickers en cajas de delivery. Equipo lo menciona en cada interacción.
Encuesta interna
QR en mesa → 3 preguntas: ¿cómo estuvo el producto? ¿el servicio? ¿volverías? Revisión semanal de respuestas por Laura. Problema detectado en encuesta → corrección antes de que llegue a Google Maps.
KPI / Entregable
Foodbot: 0.5% → 3% semana 4 de F2 → 5% semana 8 → 10% semana 12. Tasa de apertura de broadcast ≥40%.
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Campaña de lanzamiento + activación con plataformas
Branding · ComercialLaura + Pamela + VictorSem 5–6
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No es un lanzamiento genérico — es la comunicación de que BM tiene estándar nuevo, producto mejor, historia propia. Victor Salinas (jefe directo de Marketing) aprueba la estrategia. Laura ejecuta. Pamela Torres gestiona el día a día en redes.

Qué exactamente
2 semanas de contenido diario centrado en calidad y narrativa. 1 noche de food media: 5–8 cuentas relevantes Roma–Condesa invitadas. Stories detrás de cámaras del equipo y del proceso.
Plataformas
Laura coordina con account managers de Uber Eats y Rappi para activación: featured placement, fotos actualizadas, promociones con ROI positivo. Orlando Robles (DIV7-SIS) apoya si hay integraciones técnicas necesarias.
Reviews
Guión del equipo: "¿Estuvo todo bien? Si te gustó, una reseña en Google nos ayuda mucho." Pedir en el momento oportuno, sin incentivo de comida. Pamela responde todas las reseñas en 24 hrs.
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Estrategia de Ads — paid media solo cuando el producto y los activos están listos
Branding · ComercialLaura Aviña + Victor SalinasSem 6–7
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Los Ads amplifican lo que ya existe — no arreglan lo que está roto. Activar paid media antes de tener el producto en estándar, las fotos reales y la narrativa de marca construida es quemar presupuesto en una mala primera impresión. En el momento correcto de F2, los Ads son una palanca real.

Cuándo activar
Solo después de: score Romeo ≥80 confirmado, fotos profesionales del producto listas (obj 17), campaña orgánica activa con tracción real (obj 21). Si alguno de estos tres no está, los Ads esperan. La secuencia no es negociable.
Estrategia inicial
Meta principal: tráfico al local (awareness geolocalizado en 2km alrededor de Insurgentes Sur 257). Meta secundaria: visitas a Foodbot (canal directo). Formato: video corto del producto + reels de Toro. Presupuesto inicial sugerido: $3,000–5,000 MXN/semana para prueba de 2 semanas. Ajustar con datos reales.
KPI / Entregable
Costo por visita al local medido vs órdenes de esa semana. Si los Ads no mueven el revenue en 2 semanas → parar y revisar el ángulo creativo antes de seguir invirtiendo. No hay presupuesto que funcione con el mensaje equivocado. Laura presenta resultados a Victor Salinas semana 8.
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Nocturno Vie–Sáb hasta 2AM + SLICE HOUR 10PM–12AM
Operación · RRHHManuel Gil + Victor SalinasSem 5–6
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183 órdenes históricas entre 1–2am ($65K) validan la demanda. Con el permiso de alcohol en trámite, el nocturno se activa con menú reducido. SLICE HOUR es el gancho para el tramo pre-nocturno.

Menú nocturno
Rebanadas + bebidas + Chicken Parm Popcorns (entrada #1 en volumen). Simple de operar, fácil de mantener en estándar hasta las 2AM. Con soft serve: combo rebanada + soft serve + cerveza ~$180 MXN.
SLICE HOUR
10PM–12AM Vie–Sáb: rebanada + bebida a precio fijo ($120–130 MXN). Comunicado en local y en redes. No es descuento — es una propuesta con nombre y horario fijo.
KPI / Entregable
Mínimo $3,000/noche 0AM–2AM en primeras 4 semanas. Si se logra → mantener y evaluar extensión. Cesar Palma (Jefe de Operaciones) supervisa el estándar de servicio nocturno.
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Servicio EXCELENTE — estándar de hospitalidad con protocolo, capacitación y auditoría
Operación · Calidad · RRHHManuel Gil + Patricia + Cesar PalmaSem 5–6
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El producto puede ser excelente y la experiencia del cliente puede seguir siendo mala. En BM el servicio no puede ser aceptable — tiene que ser EXCELENTE. Sin guión, sin protocolo, sin actitud proactiva, el servicio es variable y mediocre por default. Este objetivo establece el estándar de hospitalidad con la misma exigencia que se aplica al producto.

El estándar de servicio BM
Bienvenida activa: guión de 3 líneas claro y genuino. Presentación del producto: el equipo conoce la pizza y la puede describir con entusiasmo. Manejo de quejas: protocolo definido, sin improvisación. Experiencia de salida: el cliente se va queriendo volver. Canal directo: el equipo lo menciona en cada interacción sin que se sienta forzado.
Capacitación y herramientas
Patricia y Cesar Palma (DIV4C, bajo Manuel Gil) diseñan e imparten la capacitación de servicio. Se incluyen role-plays de situaciones reales: cliente que no sabe qué pedir, queja de producto, cliente que pregunta por el canal directo. El Gerente BM lidera la ejecución cotidiana.
KPI / Entregable y auditoría
Protocolo de servicio escrito y entregado al equipo semana 5. Capacitación completada semana 6. Romeo incluye una sección de servicio en cada auditoría desde F2: ¿el equipo saluda activamente? ¿conoce el menú? ¿maneja bien una queja? ¿menciona Foodbot? Score de servicio incluido en el reporte a Gus.
FASE 3
ESCALA A $500K
Semanas 9–16
Consolida y acelera
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Programa AMG Crew — referidos internos como motor de tracción inicial
Comercial · CulturaLaura + Jalil + VictorSem 9
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~300 colaboradores AMG son embajadores naturales de BM si se les da la razón correcta. Viviana Uvaldo (nómina, DIV7-FIN) puede ayudar a coordinar la distribución de cupones a todo el equipo.

Mecánica
Cada miembro AMG recibe cupón para invitar amigos, familia o conocidos. Beneficio claro: combo rebanada + bebida con descuento. BM registra qué embajador generó cada visita.
Reconocimiento
Top 10 embajadores del mes: comida en BM para ellos y un invitado. Jalil diseña la mecánica de reconocimiento coherente con la cultura AMG.
KPI / Entregable
300 cupones distribuidos semana 9. Meta: 20% de redención en 3 semanas = 60 visitas nuevas. Solo se activa con score Romeo ≥80 sostenido.
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Primera collab externa de impacto — audiencia nueva, contenido cruzado
RRPP · Branding · Dir. CulinarioLaura + Toro + Germán + LuisSem 10
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BM × Allison: $15.5K. BM × Chubbies: pizza de mayor precio. El modelo funciona — faltó el sistema. Para semana 10 se lanza la siguiente collab con criterio claro.

Qué exactamente
3 candidatos identificados semana 9. Confirmado semana 9. Lanzado semana 10. Chef, restaurante, marca de bebidas o artista local con audiencia CDMX.
Criterio
10K–100K seguidores. Audiencia Roma–Condesa–Polanco. No competencia directa. Valor culinario o cultural claro. La collab tiene historia que contar. Victor aprueba la alianza comercial.
Pipeline
Reunión mensual Toro + Germán + Luis + Laura para aprobar siguiente especial/collab. 3 meses adelantado desde semana 9. 1 de cada 3 especiales puede ser collab — el resto identidad propia.
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Heroes NYC-style como especial Vie–Dom — prueba 3 semanas, decisión de datos
Dir. Culinario · ComercialToro + Germán + LuisSem 10–12
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En el radar, no en el menú base sin validación. Ticket hero + rebanada + bebida (~$300–350) sube el ticket promedio 20–35% vs el actual de $254.

Qué exactamente
1–2 heroes desarrollados por Toro + Germán + Luis. Solo Vie–Dom primera prueba. Precio: $180–240 MXN. Fotografiados con misma calidad del menú. Toro los presenta en contenido.
KPI / Entregable
Si venden 15+ unidades/semana en 3 semanas → entran al menú. Si no → ajustar o posponer. La decisión es de datos, no de intuición.
Impacto
Hero + rebanada + soft serve: ~$320–380. El soft serve integrado al combo eleva el ticket sin complejidad operativa adicional significativa.
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Especial rotativa cada 4 semanas — pipeline de 3 ideas siempre adelantadas
Dir. Culinario · BrandingToro + Germán + Luis + LauraSem 10 · Recurrente
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El sistema que no tuvo continuidad se institucionaliza. Una especial cada 4 semanas + 3 ideas en pipeline. Cada una genera datos para el siguiente ajuste de menú. Garlic Knotts y Heroes son candidatos naturales.

Sistema
Calendario 3 meses adelantado. Reunión mensual Toro + Germán + Luis + Laura. Cada especial: nombre + historia + foto + plan de contenido. Victor aprueba estrategia comercial.
Collabs
1 de cada 3 especiales puede ser collab externa. Las collabs se planean con 6 semanas mínimo de anticipación.
Laboratorio de menú
Después de 6 meses de especiales con datos, el siguiente ajuste de menú tiene información real sobre qué perfiles de sabor y precio responde mejor el cliente de BM.
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Canal directo al 10% + remarketing activo con base de 200+ clientes
Comercial · SistemasLaura + DiegoSem 12
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La meta del 10% es matemáticamente necesaria para el margen que requiere el P&L de $500K. Orlando Robles (DIV7-SIS) apoya cualquier integración técnica necesaria para escalar el canal directo.

Qué exactamente
200+ contactos capturados desde F1. Broadcast semanal con especial + oferta exclusiva canal directo. Revisión mensual del % en el P&L con Roberto y Karla.
KPI / Entregable
Foodbot en 10% del revenue semana 12. Reducción de $15–20K MXN/mes en comisiones a plataformas. Sin este número el margen de $500K no cierra.
Reviews
Meta semana 12: rating ≥4.4 con 50+ reseñas genuinas. Pamela Torres gestiona respuestas a todas las reseñas en 24 hrs sin excepción.
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Licencia de alcohol completa + nocturno expandido si los datos lo justifican
Legal · FinanzasMiguel Coyotecatl + RobertoSem 8–12
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Seguimiento al trámite iniciado en F1 (obj 13). Trazabilidad semanal en el reporte de KPIs. No puede ser una caja negra.

Status
Miguel reporta avance en el reporte semanal de KPIs via Shi. Gustavo sabe en qué paso está el trámite cada semana.
Expansión nocturna
Con alcohol completo + datos de nocturno Vie–Sáb en semana 8: si el tramo 0AM–2AM logra ≥$3K/noche → evaluar extensión a 4AM con datos reales, no con intuición.
Impacto financiero
Roberto y Karla modelan el impacto financiero de tener alcohol en horario completo vs solo hasta las 5pm. El P&L con alcohol nocturno debe mostrarse en la revisión de semana 9.
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Auditoría mensual Romeo + revisión de servicio con Patricia y Cesar Palma
Calidad · OperaciónRomeo Ortiz + Patricia + Cesar PalmaSem 9 · Mensual
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La consistencia se mantiene con auditorías. En F3 Romeo audita el sistema completo — no solo el producto. Patricia y Cesar Palma revisan el servicio en paralelo. Si el score cae bajo 75 → vuelve a quincenal inmediatamente.

Checklist F3
Producto vs ficha · Protocolo de rebanadas y control de merma · Calidad de especiales activas · Experiencia nocturna · Protocolo de heroes si están en menú · Experiencia sonora · Canal directo mencionado activamente · Reviews recientes.
Servicio
Patricia y Cesar Palma evalúan: recepción, tiempos de atención, manejo de quejas, experiencia de salida, actitud del Gerente BM. El servicio es parte de la calidad.
KPI
Score ≥80 sostenido 3 meses = estándar consolidado. Reporte a Gustavo mismo día. Si cae → quincenal de nuevo de inmediato.
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Revisión financiera mensual con P&L real — Roberto supervisa, Karla presenta
FinanzasRoberto + Karla Fierro + GusSem 9 · Mensual
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Con PE definido desde semana 1, cada mes tiene una revisión P&L real de BM. Roberto supervisa. Karla presenta. Gus toma decisiones.

Qué exactamente
Reunión mensual 45 min: P&L actualizado (Karla), comparativo vs mes anterior, tendencia hacia $500K, decisiones de ajuste. Roberto y Gus presentes. P&L disponible antes del día 5 de cada mes.
Señales de alerta
Revenue crece pero margen no mejora → revisar canal directo y comisiones. Ticket no sube → revisar protocolo de rebanadas y oferta nocturna. Los datos muestran dónde está el problema.
Revisión crítica
Si semana 12 no está en $350K/mes → parar y revisar qué de F1–F2 no se ejecutó al 100% antes de seguir escalando. El problema casi siempre es ejecución, no estrategia.
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Alcanzar $500K de revenue en un mes — validación del plan completo
Todas las áreasGustavo García StommelSem 16
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La meta no es abstracta. Con 5 días de operación al estándar y todas las palancas activas, el camino matemático existe.

La matemática
~20 días de operación. $25,000/día promedio requerido. Sábado: $20K+. Vie/Dom: $15K+. Mié/Jue: $8K+. Alcanzable con calidad consolidada, nocturno activo y canal directo creciendo.
Condiciones necesarias
Producto ≥80 Romeo ✓ · Display activo y visible ✓ · Nocturno Vie–Sáb ✓ · Alcohol horario completo ✓ · Canal directo 10% ✓ · Toro como voz de marca ✓ · Gerente BM dedicado ✓
Responsabilidades
Cada área del plan tiene su pieza. Roberto cierra el P&L. Romeo confirma la calidad. Manuel Gil confirma la operación. Laura confirma el canal. Gus integra y aprueba el resultado.
Métricas de seguimiento

6 NÚMEROS — DIEGO GENERA · SHI ENVÍA · GUS REVISA CADA LUNES

01
Revenue Semanal
Total todos los canales. Comparativo vs semana anterior.
→ $125K/semana en sem 16
02
Rebanadas / Turno
Promedio de rebanadas vendidas por turno. La palanca más directa.
→ 25+ rebanadas/turno
03
Ticket Promedio POS
Ticket en salón. Benchmark actual: $254 MXN.
→ $330+ en semana 12
04
% Canal Directo
% del revenue por Foodbot. Hoy: 0.5%.
→ 10% en semana 12
05
Score Romeo
Resultado auditoría quincenal/mensual. El indicador de sostenibilidad.
→ ≥80/100 sostenido
06
Merma Rebanadas
Pizzas descartadas / pizzas producidas. Baja semana a semana.
→ <15% en semana 8
Riesgo real

LA ADVERTENCIA HONESTA

EL MAYOR RIESGO NO ES EL MERCADO — ES LA EJECUCIÓN

Este plan falla si F1 no se ejecuta al 100% antes de activar F2. La tentación de hacer marketing antes de tener el producto consolidado es el error que ya se cometió. Cada cliente que llega por campaña y tiene mala experiencia cuesta más que el que no llegó.

Los objetivos sin fecha no existen. El display lleva 26 semanas sin instalarse. La pantalla frontal lleva 40 semanas. El reporte financiero lleva 47 semanas. Si la semana 1 no cierra fechas comprometidas con nombre y día específico, este plan sigue el mismo camino.

Los roles deben respetarse. Toro + Germán + Luis crean. Frida ejecuta y exige. Romeo audita sin filtro. Roberto cierra el PE. Si esa cadena se mezcla o se saltea, el estándar no se sostiene.

BM necesita su propio gerente, su propia caja, su propia entrada. Mientras comparta identidad física con otra marca, ninguna campaña de marketing puede revertir la invisibilidad que eso genera.